在笔者调研过的诸多建筑企业中，几乎全部企业都反应过部门间横向沟通不顺畅的问题。尤其是近几年，随着整个建筑业市场环境的变化加速，以及“敏捷型”企业概念的兴起，业内优秀企业都对组织结构有了新的要求，更快的市场反应、更高效的内部沟通，这些都意味着传统的组织结构已无法满足企业的需要。由此，笔者不由得联想到上世纪末郭士纳在IBM推行的多维矩阵改革，本文将基于IBM的改革案例，对多维矩阵的应用进行简单介绍，希望能对现阶段需要组织结构改革的企业有所裨益。
一、IBM的困境
IBM作为信息产业的巨头，信息产业的每一个关键节点都有它的身影。但是到了上世界90年代，IBM遭遇了前所未有的困境，整体市场环境剧变，个人电脑的兴起、美国策略性的外包加工政策、全美科技企业投资衰退等等，外界的重压给这位巨头造成了沉重的打击。当时的外部环境可以说和今天建筑企业面对的极其相似，细分行业进一步分化、国家固定资产投资增速放缓、各类成本普遍上升压缩利润空间等等，这样的外部环境意味着企业的转型迫在眉睫。
然而在这种情况下，IBM除了整体战略需要进行调整外，企业的组织架构也难以满足转型需要。当时，IBM采用的是典型的金字塔结构，整个企业俨然是一个无法转动的庞然大物，数十个区域公司，几百个地区经销商，IBM的总裁高高在上的坐在金字塔的顶端，对市场快速的动态变化全然不知。各个区域之间缺乏沟通，各管理条线各自为战，有的时候一位客户可能同时面对十几位不同条线的IBM销售人员。这一组织结构和现在建筑企业的结构类似，此类结构在稳定的市场环境中具有自有的管理操作简单、可布局区域广等优势，但是当市场进入快速变化的阶段后，有明显的市场反应迟缓的劣势。此时，应用多维矩阵成为了解决方案之一。
二、矩阵组织的概念
矩阵管理并不算新生事物，早在60年前美国诸多大型企业就在不断地向这个方向调整，在现代管理提倡从金字塔模式走向扁平化管理的背景下，以及大型企业从高度集权逐步走向权力下放的事业部制的驱使下，产品事业部和地区忌够相结合的矩阵组织结构应运而生。
矩阵式组织概念上来说指的是“在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉，即为矩阵式组织”。通俗的来讲就是事业部和普通职能部门相结合，如上图示例中，每一个交叉点便是一个专案小组，按这样的模式进行运作便是矩阵式组织。
矩阵制是由职能部门系列和为了完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它最大的特点就是具有多通道命令系统。可以将其理解为，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可以称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按产品、服务等划分的子分公司、事业部或部门结合起来的组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在工作小组的工作的一种管理模式。
常见的二维矩阵式管理是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域经营的基本模式。一般来说，矩阵式结构都具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通的优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，对外强调区域属地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好的了解客户需求，提供差异化竞争力，对市场变化做出更快反应。
三、IBM的五维矩阵
郭士纳上任后深刻明白，在客户面前IBM再也不能靠“亮皮鞋和微笑”过关，第一要务就是把公司的关注点从自身重新放到客户身上。IBM对内部的组织结构进行了一系列的调整，首先将决策权重新收归总部，但是制定必须严格执行的流程，把决策层级从9层削减到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。接下来重新组合了原本各自为战的事业群，形成了产品类、业务类为主的两大团队，彼此之间合作与竞争关系并存。在此基础上，IBM的五维矩阵正式诞生。
IBM的五维矩阵被员工描述为“一张从未存在过的心灵地图”，这样一个极其复杂的组织结构并不能在文件中找到具体的描述，但是每一个员工都将其描绘出来，并准确的找到自己在其中的位置。多维矩阵最鲜明的特点就是可以弥补对组织进行单一划分带来的不足。五维矩阵中，分别包括：以产品体系划分的事业部，具体分为产品和服务两个门类团队，如PC事业部、服务器事业部等；按照客户规模划分的大客户、中小企业等行业的业务单元；也有按照销售、渠道、人力、财务等不同职能划分的行政单元；同时又在常规矩阵横轴、纵轴的基础上增加了一条“Z轴”，以亚太区、大中华区、华东区等区域划分的区域单元。这三条相互交叉的X、Y、Z轴就构成了复杂的IBM多维矩阵。
五维矩阵看似复杂，但实际上五个维度对于IBM的管理系统缺一不可。如果不按照区域进行细分，就缺少真正了解当地市场的业务人员，无法推行属地化政策；如果不按照产品、服务细分，就会缺少真正了解企业所提供商品的特点；如果不按照行业客户细分，就会缺少人研究不同类型客户对IBM的真正需求点，无法提供差异化的经营方案。多维矩阵系统保证了各个部门间的相对独立和协调，同时每一个处在交叉点上的员工都受到产品、服务、区域、行业、职能五个不同方向的影响，同时每一项工作都与其他工作有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的节点上进行汇总，在确保内部有序运转的同时，发挥了每个员工的最大价值。
同时IBM的五维矩阵遵循了“黑盒子理论”，无论企业内部如何的错综复杂，对外都只有一个出口面对客户。IBM自己只是把自己的五维矩阵视为一个团队合作的过程，为了避免客户被内部错综复杂的“多头管理”所困惑，基于客户要面对的事越简单越好的原则，一切问题都在内部系统协调解决，客户永远只用面对一个IBM的销售人员，这个人会提供客户所需要的一切，从一台电脑到后续的软件、硬件、二次开发甚至咨询服务，这就是IBM口中的“Onevoice”。
四、矩阵式管理的优劣
首先是其优势，多维矩阵模式打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为现实，组织运行趋于柔和，能对外界环境做出快速反应。同时，矩阵式组织提升了资源贡献价值，也尽可能的放大了“母合优势”（母合优势：目公司不止为其业务子公司创造价值，还要努力穿凿其他竞争对手的目公司做不到的更多价值）。IBM基于企业的发展战略和业务特性，整体设计、有序推进，实现了传统组织向现代化矩阵组织的转变，企业转型一直以来都是巨大的难题，对于越大的企业这个问题越难解决，然后IBM的成功转型的根源就在于通过构建多维矩阵组织重新焕发了企业活力。
但矩阵管理不是万能的，相对复杂的结构也带来一定的问题。矩阵管理的有序运作需要有一定的保障措施，一是明确的管理流程，确保决策链条清晰有序；二是明了的职责定位，因为矩阵组织多管理通道并存的情况，如果员工找不准自己的职责定位就连汇报对象都搞不清楚。并且，由于矩阵组织的非固定性，通常在工作完成后小组人员还需要回到原部门，这样产生的“临时观念”，如不妥善处理，也会对工作质量产生负面影响。最后，矩阵式管理最大的弊端还是项目责任人责权不对等，每个工作组的成员都来自不同的部门，项目负责人缺少足够的激励和约束手段，人员管理相对困难，这点即便是在多维矩阵最成功的IBM也造成了管理层权力真空的情况。
五、小结
在亟需转型的关键阶段，企业需要的不仅仅是策略上的调整，只有建立相配套的组织结构、规范明确的制度流程、划分合理的岗位权责定位等等诸多要素相互配合，才能真正攻克改革难关。多维矩阵只是诸多促进转型、打破内部壁垒的方法之一，建筑企业需要结合行业特点和外部环境，根据自身能力选取最合适的组织结构，走过坎坷前路，终能风光无限。
