近两年，国家推进工程总承包的步伐似乎明显加快。2018年1月1日《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）正式实施；2019年5月住建部办公厅和国家发改委办公厅联合发布了《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）意见的函》。

2018、2019年住建部建筑市场监管司连续两年将“完善工程建设组织模式”、“加快推行工程总承包”作为工作要点。针对工程总承包有了些山雨欲来、雷声和雨点齐来的感觉。

不过，针对工程总承包，我们的确期待得太久了。1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》中就提出建立工程总承包企业的设想，时至今天，推行工程总承包的法治体系、制度体系依然没有完全建立健全。

我们当然寄希望国家加强建筑业的法制建设，完善顶层设计为工程总承包提供科学化、规范化、常规化的法治保障；然而，推进工程总承包的根本动力还应源于市场和建筑企业本身。

更不能仅仅把工程总承包作为一种项目组织实施方式，这是一种战术思维；还应该提升到战略的高度，围绕工程总承包建立企业新的商业模式。

围绕工程总承包建立新的商业模式

魏炜、朱武祥认为，商业模式是“基于利益相关者的交易结构”（“魏朱商业模式”），运用系统化、整体化的思维达成“交易结构”，强调利益相关者之间的关联（“交易”），其根本目的是顾客满意和价值创造。从商业模式的角度理解工程总承包，需要回答以下问题：

第一个问题，谁是“利益相关者”？

工程总承包项目的利益相关者包括设计、采购、施工等企业，以及业主、监理和供应商、合作伙伴等。商业模式中利益相关者与项目管理中的“项目相关方”——“指可能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织”（PMBOK第六版）的范围是一致的。

从商业的角度，更加关注通过交易活动赋予或增加彼此价值的过程或成果。通过识别利益相关者，建立相互联系的价值网络，在价值网络中每一个成员都是相互供应、相互服务的关系。

只有整合了利益相关者，才能更好地完成产品，才能更好地贴近顾客，才能真正地为顾客创造价值。

第二个问题，有什么“价值”可以交换或者彼此“增值”？

传统的发包模式遵循建设阶段的流程，分别委托不同的单位进行实施。传统模式设计的出发点是“分工”，运作流程是“线性”的，只有一个阶段结束后才能进入下一阶段。

而工程总承包的出发点是“协同”，运作的流程是“非线性”甚至是“网状”的，更多依靠各阶段（或各方）之间的协同、交换和共享，两个阶段（或双方）之间体现出互馈及相互渗透的关系。

传统模式下的商业假设认为，所有的活动都只能在边界清晰的体系中运转，企业的价值创造是在自己封闭的体系内完成的。工程总承包的商业逻辑认为，行业的边界越来越模糊，顾客在哪里企业的边界就应该在哪里。

显然，这里的“顾客”是指跟企业自身有关联的所有“利益相关者”；同时，企业的价值是与利益相关者共同创造的，而企业的增值也是与利益相关者的连接和合作中产生的。

反思失败的总承包案例，更多的是总包方或牵头单位试图在本应开放的系统中建立自己“独立王国”，导致系统失稳，各方失控、失序造成的。

第三个问题，如何设计共赢的“交易结构”?

在互联技术为特点的商业环境下，随着网状协同运作逻辑的持续演绎与扩散，企业需要以利益相关者以及交易结构的视角来打开企业边界，基于工程总承包项目，打造开放、协同、共生的“平台型项目”。

从项目管理的角度，平台型项目强调的是“合作”，可以运用RCAI模型等工具明确整个项目中各个项目相关者的角色定位及相关职责，提高项目的整体效率。

从商业的角度，平台型项目强调的是“共生”，致力于打造“基于顾客价值创造及跨领域价值网高效合作的组织形态”，在这样的组织形式中互为主体，你是我的主体，你也是我的主体。

比如，设计方可以从施工方获取灵感，对设计进行优化完善；施工方也可以从设计方寻求支持，改善工艺并提高效率，在合作的过程中彼此均可获得利益的回报。

显然，商业模式下每一个利益相关者的角色都是多维的；对于项目管理者，就是要把整个项目变成一个平台，嵌入在利益相关者的网络中，每一个利益相关者的角色都为项目贡献价值。

回答了以上三个问题，我们同时有一个大胆的推论：从商业模式的角度，一切项目都是工程总承包项目。包括施工总承包等模式项目，都需要将设计方、采购方等利益相关方纳入项目的“平台”上进行融合，通过打造“平台型项目”将顾客等利益相关者与平台紧紧黏合在一起。

我们发现，陷入迷途的建筑企业，绝大多数是孤立的、自我封闭的；并且，丧失了设计前移和技术研发的技术穿透能力，当然无法练成“吸星大法”的绝世武功了。所以，工程总承包不仅仅是一种方法，也体现了系统思维和整体结构化的哲学观。

围绕工程总承包建立新的盈利模式

盈利模式不同于商业模式，指的是收支来源与收支方式（《透析盈利模式—魏朱商业模式延伸》）。从利益相关者的角度思考盈利模式，关键在于寻找利益相关者间的关联性，能否为对方贡献收入或分担成本。如果学会从利益相关者提供的产品或服务的过程中获得利益，这个世界就会存在无限的可能。

那么，建筑行业长期陷入价格战的背后，也映射出企业商业创新思维的匮乏。所以，建筑企业的高价值增长需要挖掘远未释放的制度红利、模式红利和组织红利，这里面蕴含着巨大的动力源泉和利润空间；而企业的盈利模式也不只是定价，如果企业发现赚钱能力弱了，就需要考虑重构自己的商业模式，恰恰这种模式变革实现的增长可能是指数级的。

工程总承包项目就是要实现设计、采购、施工等主体的高度融合和连接，让各方主体在一个平台上相互交流和协作，总包方则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

比如，从设计的环节，施工和采购供应商应参与项目的设计，通过介入前期设计和“预建造”的环节，规避建设环节及专业接口间可能冲突的风险。

不仅如此，通过连接，实现了利润来源的多样化，施工和采购供应商等主体均可为项目贡献价值；也使传统模式下单一环节的固定成本结构转变成了可变成本结构。

再如，从施工环节，不仅要纳入设计和采购供应商，还应该纳入劳务分包方。传统的分包模式是“你的是你的，我的是我的”的线性关系，这种割裂的关系容易产生利益冲突；是否可以采取利润分成等经济方式将双方的劳务关系转变为合作关系，总分包方的关系转变为伙伴关系，这种关联性的加强会使双方更加关心成本、关心利润。

所以，围绕工程总承包的盈利模式是一个开放的平台系统，是“分配+创造”的非线性过程，各主体间的相互作用很可能是化学连接，而非单纯的物理连接。

围绕工程总承包建立新的商业文明

以往的企业或项目更多地以“自我”为中心，而工程总承包更符合互联网时代的发展，就是以“人”为中心，与顾客和用户保持零距离，更加关注用户体验。

我们知道，项目成功的标准是项目相关者的满意，工程总承包项目概莫能外；且更要求与顾客无隙连接。进入顾客价值时代，一定要真正地理解顾客，并站在顾客的立场，为顾客创造价值。

那么，从商业的角度，工程总承包的定义是：以顾客需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现设计、采购、施工、服务等全过程高效协同的组织形态。

因此，在探讨建筑企业高质量发展、转型升级的当下，一个重要路径就是向工程总承包升级。不管企业采取什么战略，总承包都是重要的战术；同时，战略的目的就是配置资源促成战术优势的实现。当战术达成，战术优势转化战略优势，宣告企业的战略转型成功。

管理大师彼得·德鲁克说过“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，围绕总承包建立新的商业文明，企业应更关注用户的终生价值以及产生的可持续的利润，更关注社会、用户、员工和环境关系，构建一种“共创、共享、共治”新商业文明。

工程总承包，让连接改变未来！